FuckUp nights: українські ресторатори про свої невдачі

У п'ятницю в Fedoriv Hub пройшов черговий захід із серії FuckUp nights — формат зустрічей, на яких відомі бізнесмени, топ-менеджери й успішні люди різних професій розповідають про свої провали.

Цього разу організаторами івенту стали RestoPraktiki, а це означає, що розповідати про свої факапи прийшли провідні ресторатори.

Ми записали найсмішніші факапи трьох спікерів, і ділимося з вами.

Ми почали ресторанний бізнес у 2004 році, у нас тоді було всього два заклади Potato House в Харкові. Потім ми якось побачили чергу в київську «Якіторію» й вирішили, що це фантастичний проект. Один ресторан у середньому заробляв $100 тис. на місяць. Хлопці відкривали ресторан, який коштував $600 тис., а вже через 7 місяців повністю повертали інвестиції. Коли я зрозумів, що це так — у мене пропав сон. Я сказав:

Я хочу відкрити такий ресторан у Харкові, хочу бути таким же щасливим, успішним і їздити на таких же чудових машинах, як ці круті хлопці.

Щоправда, незабаром з'ясувалося, що цими хлопцями були солнцевські [московське організоване злочинне угруповання — БЖ] — російські бандити того часу. Ну, а крім усього іншого, вони створили велику ресторанну мережу «Якіторія». У Києві її розвивали їхні партнери та друзі, а в Харкові вирішили розвивати ми.І ось ми з дружиною Оксаною зібралися їхати на переговори в Москву. Одна тільки франшиза «Якіторії» коштувала 250 тисяч доларів. Проект відкриття одного ресторану коштував 750 тисяч доларів, а у нас не було таких грошей. У нас було тисяч 300, і то з кредитами й відстроченими платежами.

Ми приїжджаємо в аеропорт, реєструємося, і раптом до мене підходить хтось ззаду і плескає по плечу. Я повертаюся і бачу свого роботодавця — людину, яка володіла бізнесом, в якому я тоді працював. І він мене питає: «Тарас, а що ти тут робиш?» Справа була о 8:30 ранку, у мене робочий день, я менеджер великої компанії, стою і реєструюся на літак. Я відповідаю: «Так ось, дружину проводжаю на літак». Шеф запитує, чи їду я сьогодні на роботу. Я відповідаю «так», при цьому точно знаю, що він перевірить, чи знаходжуся я на робочому місці.Я просто не зміг сказати йому, що лечу купувати франшизу за 250 тисяч доларів, і що у мене насправді є свій бізнес. Коли шеф пішов, я говорю дружині, ну все, ти полетиш домовлятися з хлопцями одна. А вона каже: «Почекай, вони ж солнцевські, сурові, як я зможу з ними домовитися?!» Загалом, їй все одно довелося летіти, а мені їхати на роботу. Найдивовижніше сталося далі.

Оксану в Москві зустрічали кілька автомобілів з божевільною охороною. Її повезли в офіс прямо на Тверській, де сидів чувак, який сказав, що у нього є всього 3 хвилини, щоб домовитися — в результаті їхні переговори тривали 2 години.

Вони покликали маркетологів, приїхав якийсь головний шеф, і моя дружина зуміла їх усіх переконати у відстроченні платежу і в тому, що ми зробимо крутий ресторан і збудуємо мережу.

Якби приїхав я, то нічого цього не сталося б. Чуваки почали б мірятися зі мною силами, а я б розповідав їм, який я чемпіон світу. І точно захотів би сказати їм, що у мене багато грошей і я їм всім заплачу.

Напевно, я не тільки Вадим Бортник, але ще й Вадим Факапович. Перший мій факап стався в 15, а другий — о 15:30. Я допустив велику кількість помилок у бізнесі. Найстрашніше в нашому бізнесі, якщо на самому початку у вас більш-менш виходить. Так ось, у мене виходило.

Перший Freshline я відкрив у Харкові, і спочатку він працював так собі. Але потім ставало все краще, і я відкривав один за одним. І ось, коли в Харкові їх стало багато, мені здалося, що у мене на голові є корона.

Я вирішив, що я суперкласний, суперкрутий, мені море по коліно й у мене все вийде. А потім у певний момент я перестав відчувати землю під ногами.

Тільки людина, у якої корона на голові, маючи 25 ресторанів, може написати в презентації, що в 2018 році у неї буде 100 ресторанів.У нас було 25 «фрешлайнів», коли я зібрав свою команду, намалював на стіні 55 закладів і сказав, що подарую кожному iPhone, як тільки ми відкриємо 55 «фрешлайнів». Ясна річ, що моя молода й енергійна команда швидко залучилася. Хлопці виявилися амбітними ентузіастами, як і їхній божевільний керівник. Загалом, вони відкрили мені 55 «фрешлайнів».

Кому ми продавали франшизу? Якщо Тарасу Середюку пощастило з дружиною Оксаною, яка його періодично зупиняла, то нас не зупиняв ніхто. Наприклад, наш перший партнер по франшизі приїхав до свого закладу вперше через півроку після його відкриття.

Потім приїхав до мене хлопець з Казахстану. Він був дуже переконливий, і ми зійшлися. Він переконав мене в тому, що все буде так, як я хочу. Що він буде робити Freshline саме таким, як треба. А мені дуже хотілося всім говорити, що Freshline — це міжнародна мережа. Хтось ще працював з казахами? Може, це тільки мені такі трапилися. Але вони на все говорять «так, так, так», а роблять взагалі своє. Один раз я відправив людину в Казахстан, вона повернулася і сказала: «Вадик, там взагалі безглуздо чимось займатися». У підсумку казах благополучно прогорів через п'ять місяців.

Перші спроби відкриття закладів у Києві ми робили обережно. Відкрили на Шота Руставелі й на Майдані «фрешлайни» з невеликою сумою оренди, почали акуратно їх розвивати. І начебто все виходило, але далі трапилася історія «підкорення» столиці.

Ми відкрили Freshline на Богдана Хмельницького, де була вже висока орендна плата. Там почався справжній вал із людей, все класно. І в цей момент я подумав:

Все, прощай, Вадик, провінційний ресторатор, здрастуй, Вадик, підкорювач столиці.

Я на «білому коні» починаю їздити Києвом і говорити: «Хочу це місце!» Ми дійшли до того, що я платив агентствам не половину вартості оренди, а повну, тільки тому що я хочу встати там, де я хочу. Трохи соромно зараз, але це ж вечір факапів — ми кілька разів просто виселяли успішні бізнеси, які чесно платили свою оренду. Просто приходив божевільний молодик Вадик і говорив: «Плачу в півтора раза більше».

Наприклад, ми відкрили заклад на Олімпійській, який довелося благополучно закрити через вісім місяців. До цього на цьому місці був успішний магазин Accessorize, поки не приїхав «підкорювач» столиці Вадик Бортник, який вирішив, що він зараз всім покаже, як треба робити бізнес.

Загалом, Freshline на Богдана Хмельницького в результаті згорів — і він був не застрахований. З цього моменту я почав трохи приходити в себе.

А під час того, як відбувався факап за факапом, як ви думаєте, чим займався я? Правильно, я виступав на сценах і практиках, у мене було 50 виступів. Я насолоджувався своєю «переможною» ходою замість того, щоб займатися процесами та поліпшенням продукту.

Маркетинг у нас взагалі був хороший. Команда у мене була з молодих хлопців. Ось знаєте, як відповідав наш директор з маркетингу на дзвінок телефоном? А він відповідав пошепки: «Я передзвоню, я на парах».

Загалом, знайте, що якщо у вас є дурень на роботі, якого ви постійно мотивуєте, то існує така версія, що максимум, що ви в результаті отримаєте — це сильно мотивованого дурня.

Це факап на рівні втраченого бабла. Річ у тім, що до ресторанного бізнесу я займався фермерським бізнесом, тому у мене залишилися партнери. І ось якось ми вирішили, що нам треба зайнятися м'ясом. Ми подумали, що крім органічних продуктів, які використовуються в наших ресторанах з 2011 року, у нас повинно бути ще й своє м'ясо.

Проінвестували 250 тисяч доларів у партнерську ферму, виростили ось цих горезвісних абердин-ангусів [порода великої рогатої худоби — БЖ], про які тоді взагалі мало хто знав.

Більш того, я вже тоді відкривав кілька ресторанів, у тому числі й «Полювання на овець», з розумінням того, що буду використовувати в закладах власний продукт. Ця картинка здавалася мені ідеальною.

Але виявилося, що для того, щоб забезпечити свої ресторани мармуровою яловичиною, потрібно півтора року ростити одного бичка. А у нас було близько трьох тисяч голів.

Тоді нашим партнером був пивзавод «Славутич», вони давали нам солод, яким ми годували биків — було три стадії відгодівлі, все було дуже серйозно і складно.

Потім виявилося, що вся гастрономічна культура, пов'язана зі стейками, це всього лише рибаї та вирізка, а все інше, тобто 82 відсотки, що залишилися від бика — люди просто не хочуть їсти. Тому що для них це не преміальні стейки.

Продати це все можна було тільки на ринок, на ковбасу за ціною яловичини першої категорії. У підсумку нам довелося перемелювати м'ясо на фарш і запускати різні історії з бургерами. У 2012 році, якщо пам'ятаєте, на Воздвиженці ми робили заходи типу «Бургер і окрошка party».

А коли ми намагалися продати м'ясокомбінатам фарш, нам усі говорили, мовляв, послухайте, адже ми фарш по 25 грн купуємо, а ви по 50 грн, ми розуміємо, що він мармуровий і класний, але нам все одно. У підсумку ми намагалися продати цей фарш куди завгодно. Прохали одеські м'ясокомбінати.

За рік ми з'їли своїх биків, але м'яса у нас залишилося досить багато. Ми попали на 150 тисяч доларів, а далі продовжили працювати з українським м'ясом, але вже залучаючи різні м'ясокомбінати.

Які висновки ми зробили? Якщо займатися чимось добре, то потрібно займатися чимось одним. Так само, як іноді ми, ресторатори, вирішуємо, що організувати доставку — це раз плюнути, а виявляється, що це точно такий же багатомільйонний бізнес, в якому потрібні спеціальні люди й спеціальні системи. Історії, які здаються нам простими, насправді реально вимагають таких же ресурсів, як і основний бізнес.

Фото: RestoPraktiki